Tagarchief: organisatieverandering

Urgentie vergt emotionele taal

“Ik ben uitgeput.” Deze hartekreet van een programmamanager geeft aan dat hij een echt probleem heeft. Het opmerkelijke is dat zijn voortgangsrapportage niet zo urgent overkomt. Teksten als „er is een vooralsnog haalbare planning afgesproken”, „er zijn nog geen duidelijke plannen”, „afspraak met teammanager om te bespreken”, “project voorlopig gestopt” roepen bij mij niet het beeld van urgentie op. Tijdens het gesprek blijkt echter dat de programmamanager er niet van kan slapen. Deze emotie is nodig en bruikbaar om de urgentie van het probleem bij een ander op het netvlies te krijgen.

Samenwerkende gemeenten

Het programma betreft de verhoging van de efficiency van de IT bij enkele samenwerkende gemeenten. Dat kan onder meer door het schrappen van applicaties, het samenvoegen van datacentra, werken met webbased programma’s en één systeem voor burgerzaken, belastingen en financiën. Al met al zouden de kosten per 2018 met ruim 3 ton moeten dalen. Dat laatste effect blijkt echter niet klip en klaar uit de tekst, maar zit ergens verstopt in een bijlage.

Afspraken nakomen

Uit het gesprek bleek dat de programmamanager grote moeite had de afspraken die nodig waren met de afdeling Techniek te maken en vervolgens na te komen. Hij heeft zelf met de teammanager van de afdeling gesproken, en ook de directeur opdrachtgever van het programma heeft in de stuurgroep krachtdadig beloofd dat de klus er bij zou kunnen en geklaard zou kunnen worden. Helaas, het was ja zeggen en nee doen. Want de betreffende medewerkers hielden er toch andere planningen en prioriteiten op na. De gebruikelijke onderhoudsvragen krijgen nog steeds voorrang boven de nieuwe ontwikkelvragen. En een andere werkwijze zoals Agile is onbekend terwijl de bestaande improvisaties en routines floreren als nooit tevoren. Gevolg hiervan is dat de beloofde verbeteringen niet of veel te laat tot stand komen.

Met de programmamanager ben ik eruit gekomen dat deze enorme belemmering voor het programma als volgt aangepakt zou moeten worden.

Verantwoordelijkheid voelen, verantwoordelijk zijn

In de eerste plaats moet je als programmamanager een onderscheid maken tussen je verantwoordelijk voelen voor iets en ervoor verantwoordelijk zijn. Loyale en gemotiveerde medewerkers voelen zich vaak en graag verantwoordelijk voor het totale reilen en zeilen van een organisatie. Bij nadere beschouwing zijn ze dat echter niet want de bijbehorende taken en middelen ontbreken.

Veel van de gebieden waarvoor ze zich verantwoordelijk voelen zijn van de opdrachtgever en/of de directie van een organisatie. Een programmamanager is in feite de ondersteuner, maar niet de primair verantwoordelijke. Bij de rol van de programmamanager hoort dat deze vanuit het voelen een ander moet waarschuwen voor de gevolgen van bepaalde verschijnselen. Zijn taak is het waarschuwen voor gevolgen, maar niet het oplossen van de problemen.

Urgentie vergt duidelijke taal

In de tweede plaats moet dat waarschuwen op een heldere en duidelijke manier. In dit voorbeeld versluiert de programmamanager de gevolgen. Uit de gebruikte taal komt de urgentie, die hij zelf wel voelt, voor een argeloze lezer niet naar voren. De opdrachtgever of andere managers voelen dan geen noodzaak om in actie te komen. Vaak wacht een professional te lang met waarschuwen en dan geeft hij pas een signaal af als het twee voor twaalf is. Advies: de stoplichten moeten eerder op rood. Niet alleen moet de stand van zaken van nu maar ook de situatie van de komende maanden in het stoplicht verwerkt worden. In het voorbeeld dreigt er op 1 januari 2017 een overschrijding van 400.000 euro: dan moet nu het stoplicht op rood, tenzij je die 4 ton ergens in de kelder hebt liggen. By the way, de kleuren zijn nu rood, groen en grijs. Als je van grijs oranje maakt, verhoog je in een stuk met verder zwart-wit de attentiewaarde.

Vaardigheden ontbreken

In de derde plaats blijkt de oorzaak van het probleem de afwezigheid van de noodzakelijke vaardigheden binnen de afdeling Techniek te zijn: geen projectplanningen, geen resultaatsbeschrijving en scope, geen Agile en geen afweging tussen beheerswerk en ontwikkelwerk en geen capaciteitsmanagement. Binnen het programma kan de programmamanager activiteiten ontwikkelen die te maken hebben met betere projectplanningen en beter capaciteitsmanagement. Dat vindt de programmamanager in eerste instantie niet tot zijn scope behoren. Bij nader inzien gaat hij dat nu wel claimen. Door dit zo voor te stellen aan de opdrachtgever zal hij zijn programma succesvoller maken en tevens zij eigen rol verstevigen.

Voor hemzelf een zware opgave, maar emoties verkroppen en slecht slapen pakt op termijn nog zwaarder uit.

Flexibiliteit in programma’s

Collega Bjorn Prevaas heeft onlangs een interessant blog gepubliceerd: Sturing op flexibiliteit met Strategy Testing. Hij verhaalt daar over een innovatie die in programmamanagement is ontstaan bij het uitvoeren van ontwikkelingsprogramma’s. Dat zijn programma’s die beogen economische, sociale en fysieke verbeteringen te bewerkstelligen in minder ontwikkelde landen. Lees verder Flexibiliteit in programma’s

Ontkokeren met programma’s

“Theo, wij doen het als organisatie goed, maar ik wil het nog beter gaan doen. Ik wil de huidige sectorale indeling vervangen door programma’s. Is dat een goed idee?” Van de week legde een directeur van een grote overheidsorganisatie mij deze vraag voor. Het antwoord op zo’n vraag is altijd heel moeilijk. Een eenvoudig ja of nee is er niet.

Lees verder Ontkokeren met programma’s

Programmamanager als levensgenieter

Goede projectmanagers zijn vaak slechte programmamanagers. Dat is de prikkelende titel van een weblog van Wiebe Zijlstra. Hij onderbouwt zijn stelling door gebruik te maken van Enneagramtypen. De beste projectmanager is van het type Loyalist of Bemiddelaar. De beste programmamanager, zo stelt hij, is echter van de types Levensgenieter of Performer. Dat botst op verschillende fronten: dus waar de projectmanager succesvol was om zekerheid en veiligheid te creëren, is hij dat niet meer als programmamanager. Zekerheid en veilig bestaan in programma’s niet: daar gaat het om het realiseren van baten, en daar heb je flexibiliteit en risico’s nemen voor nodig.

Lees verder Programmamanager als levensgenieter

Kleine stappen

De nieuwe directeur van Prorail heeft het alweer gedaan. Zaterdag in de NRC tempert ze de verwachtingen die de Nederlanders van de organisatie mag hebben. Valt de Tweede Kamer alweer over haar heen. VVDer Apdroot:  “Ik wil gewoon een directeur die zegt: dit gaan we in orde maken. Als je dat niet waar kan maken, kan je beter maar gelijk stoppen. Of helemaal niet aan de klus beginnen.” Dat is een nogal overspannen verwachting als het gaat om veranderingen. Gout stelt dat ze geen ijzer met handen kan breken, kamerleden stellen daar tegenover dat ze dat juist wel moet doen.

Lees verder Kleine stappen

Bestuurlijke minister

“De nieuwe minister is erg bestuurlijk ingesteld. Dat heeft tot effect dat de dg’s alle inhoud naar zich toe trekken.” Een opmerking die mij deze week in een bijeenkomst opviel. Een dag later was het: “We zijn nu gefuseerd met een ander departement. Dat werkt veel hiërarchischer dan wij gewend waren.” De effecten van de formatie worden alsmaar zichtbaarder. Wat betekenen beide ontwikkelingen voor programmamanagement?

Lees verder Bestuurlijke minister

Niet van de spulletjes….

Deze week met enkele programmamanagers van de politie gesproken. We hadden een zeer levendige discussie over de evaluatie van het Finec-programma. Ook bij hen wordt alsmaar duidelijker dat ze niet alleen maar leveranciers van spulletjes zijn. Zij staan duidelijk aan de lat voor het realiseren van daadwerkelijke verbeteringen in het politiewerk. Dat betekent voor hen aanwijsbare verbeteringen in de gedragingen van politiemensen, op elk niveau. “Wat is dan nog het verschil met verandermanagers?”, vroeg één van hen. Dat verschil is er mijns inziens nauwelijks.

Lees verder Niet van de spulletjes….