Categoriearchief: Veranderen

Briljante mislukkingen in de zorg

Donderdag heb ik de uitreiking van de beste Briljante Mislukking in de zorgsector van 2017 bijgewoond.  Er hebben zich acht kandidaten gepresenteerd. En ieder van hen ging met de billen bloot en sprak opgewekt over de lessen die hij/zij heeft geleerd. Wat een moed om dat voor een gehoor van 60 kritische luisteraars uit de zorgsector te doen! Lees verder Briljante mislukkingen in de zorg

Veranderen en verankeren

Enkele programma’s die ik nu onder handen heb, beogen de manier van werken te veranderen en vervolgens te verankeren in de lijn. In feite wil men een andere manier van werken in het programma bestendigen met dezelfde mensen in dezelfde netwerkstructuur. Dat wordt in verschillende programma’s tot doel verheven. Daarmee wordt iets dat aan het begin als tijdelijk was beoogd, permanent. De opdrachtgever wil in concrete doelen en stappen zien of er inderdaad verankerd is (of geborgd). Dat roept de vraag op hoe je dat kan concretiseren.


Netwerken

Het is duidelijk dat dergelijke programma’s zichzelf proberen te vereeuwigen. Kennelijk zijn de mensen heel tevreden over de nieuwe werkwijze en wil men dat vasthouden om de baten en voordelen ervan in de lopende routines op te nemen. In veel situaties is het niet aantrekkelijk om een nieuwe directie of afdeling op te richten, omdat het gaat over samenwerkingsverbanden tussen alreeds bestaande afdelingen. Ook een bestaande afdeling die taak erbij geven, leidt weer tot verkokering. Het mooie van de lopende programma’s is dat men – los van de bestaande kokers – wel degelijk kan samenwerken. Waarom dat weer bederven?

Verankeren is dus het bereiken en vasthouden van een effectieve routine. Je zal in dit verband eerder over netwerken praten, maar wel netwerken met een zekere stabiliteit, omdat je praat over de dagelijkse dienstverlening aan klanten of burgers. Het gedrag van de medewerkers zowel in de directe productie als bij het verhogen van kennis en vaardigheden moet daarbij voorop staan. Gegeven de omstandigheid dat een groot deel van het succes als programma wordt veroorzaakt door veel nadruk op het gedrag van medewerkers los van de formele organisatiestructuren en systemen zou ik voor de verankering inzetten op veel samenwerkingsgedrag en enkele formaliteiten/structuurtjes.

Samenwerken over grenzen heen

Daarbij kan je denken aan de volgende kenmerken: samenwerkingsgedrag van medewerkers (tijdige informatie uitwisseling, overdracht van casuïstiek, besluitvorming) en het gebruik van een  paar afgesproken werkprocessen en overlegmomenten. De samenwerking tussen medewerkers over de grenzen van afdelingen en organisaties heen is het doel waar het om gaat, niet de vorm van de samenwerking. Discussies over de vorm van samenwerking (bevoegdheden, protocollen) leidt af van het effectief en efficiënt behandelen van client-problemen.

PGM als waarde creatie

Met de Kerstdagen ben ik weer eens in Michel Thiry Program Management gedoken. Het valt op hoezeer zijn opvatting overeenkomt met wat wij met programmamanagement (pgm) bedoelen. Hij ziet pgm als waarde creatie voor de business. Het gaat niet alleen om het leveren van producten, maar om een verandering die profijtelijk is voor de strategie van een bedrijf. Sterker nog, pgm ziet hij als dé manier om een strategie tot uitvoering te brengen.  Lees verder PGM als waarde creatie

Ontwerpen van ontwikkeling

Al eerder schreef ik dat is er volgens mij een spanning is tussen lijnactiviteiten die vaak ontwerpend en producerend van aard zijn en programma’s die eerder ontwikkelend en experimenterend zijn. Nu wil het toeval dat Manon Ruijters en Ingelien Veldkamp dinsdag hun boek DRIE, vormgeven aan organisatieontwikkeling hebben uitgebracht. Het grappige is dat zij organisatieontwikkeling en ontwerpen juist heel dicht bij elkaar brengen. Dat daarbij ook vaak het begrip programma valt is dan geen toeval, denk ik.

Lees verder Ontwerpen van ontwikkeling