Categoriearchief: Competenties programmamanager

Andere stijl van leidinggeven voor programmaleider?

Op het PGMOpen van 2 februari 2017 zijn gesprekken gevoerd over de manier van leidinggeven van programmaleiders. Dat heeft veel inzichten, eye-openers en open deuren opgeleverd. Samenwerken, verbinden en vertrouwen zijn veel genoemde begrippen. Deze kernbegrippen zijn echter ook geldig voor moderne lijnmanagers.

Al die mooie zaken als samenwerken in het team, verbinding zoeken met klanten en andere stakeholders, het bouwen en behouden van een vertrouwensrelatie met de opdrachtgever en andere managers zijn allemaal zaken die een lijnmanager ook moet doen, zeker in moderne organisaties waarin veel projecten en programma’s uitgevoerd worden.

Collega Rudy Kor en ik denken dat er op drie terreinen verschillen bestaan tussen de lijnmanager en de programmaleider: de bron van de macht van de manager, de ontwikkeling van mensen en verbetering versus vernieuwing. Een algemeen verhaal over de verschillen tussen lijn en programma tref je hier.

Lees verder Andere stijl van leidinggeven voor programmaleider?

Vertrouwen en macht

Zoals ik in een eerder blog al schreef is vertrouwen één van de kernwoorden als je met programmaleiders spreekt over leidinggeven. 15 van de 17 programmaleiders die geïnterviewd zijn, gebruiken dat woord 47 keer, dus gemiddeld drie keer in één gesprek. Geïnspireerd door Han Nichting zijn ruim 20 deelnemers op het PGMOpen op vertrouwen doorgegaan.

Intrigerend vind ik zelf het begrip macht. Het gebruik ervan is minder dan van het woord vertrowen: 12 programmaleiders noemen het gemiddeld ruim 2 keer per gesprek. Vaak in combinatie met een negatieve betekenis: machtsspelletje, onmacht, machtspositie en “met de vuist op tafel slaan”.  Reden voor mij om naar de sessie met Jeroen Fukken en Dirk-Jan de Bruyn te gaan. Lees verder Vertrouwen en macht

Programmaleider doet de goede dingen

De opening van het PGMOpen was vandaag spetterend: Jeroen Smit vertelde in korte tijd hoe de toekomstbestendige programmaleider eruit ziet. In een paar woorden: deze doet de goede dingen. Dat criterium bestaat volgens Smit weer uit drie onderdelen: betrokkenheid, diversiteit en integriteit. Ik geef hieronder een uitwerking enigszins gebaseerd op wat Smit betoogde.

Ik sta er als persoon voor Lees verder Programmaleider doet de goede dingen

Samen voor ons team

Als je het hebt over leiderschap van programmamanagers, gebruik je woorden als „samen”, „team” en „vertrouwen”. Dit is mijn conclusie na een eerste analyse van de gespreksverslagen die de initiatiefnemers van het PGMOpen de afgelopen weken hebben gepubliceerd op hun website. Als je woorden als samenwerking, samenwerken, met elkaar en gezamenlijk  daaraan toevoegt dan is het begrip samenwerking in een brede betekenis dominant (130 keer gebruikt) bij bijna alle programmamanagers. De andere woorden verbind, team en vertrouwen gebruiken minstens 14 van de 17 programmamanagers ruim 50 keer in het interview.

Lees verder Samen voor ons team

Urgentie vergt emotionele taal

“Ik ben uitgeput.” Deze hartekreet van een programmamanager geeft aan dat hij een echt probleem heeft. Het opmerkelijke is dat zijn voortgangsrapportage niet zo urgent overkomt. Teksten als „er is een vooralsnog haalbare planning afgesproken”, „er zijn nog geen duidelijke plannen”, „afspraak met teammanager om te bespreken”, “project voorlopig gestopt” roepen bij mij niet het beeld van urgentie op. Tijdens het gesprek blijkt echter dat de programmamanager er niet van kan slapen. Deze emotie is nodig en bruikbaar om de urgentie van het probleem bij een ander op het netvlies te krijgen.

Samenwerkende gemeenten

Het programma betreft de verhoging van de efficiency van de IT bij enkele samenwerkende gemeenten. Dat kan onder meer door het schrappen van applicaties, het samenvoegen van datacentra, werken met webbased programma’s en één systeem voor burgerzaken, belastingen en financiën. Al met al zouden de kosten per 2018 met ruim 3 ton moeten dalen. Dat laatste effect blijkt echter niet klip en klaar uit de tekst, maar zit ergens verstopt in een bijlage.

Afspraken nakomen

Uit het gesprek bleek dat de programmamanager grote moeite had de afspraken die nodig waren met de afdeling Techniek te maken en vervolgens na te komen. Hij heeft zelf met de teammanager van de afdeling gesproken, en ook de directeur opdrachtgever van het programma heeft in de stuurgroep krachtdadig beloofd dat de klus er bij zou kunnen en geklaard zou kunnen worden. Helaas, het was ja zeggen en nee doen. Want de betreffende medewerkers hielden er toch andere planningen en prioriteiten op na. De gebruikelijke onderhoudsvragen krijgen nog steeds voorrang boven de nieuwe ontwikkelvragen. En een andere werkwijze zoals Agile is onbekend terwijl de bestaande improvisaties en routines floreren als nooit tevoren. Gevolg hiervan is dat de beloofde verbeteringen niet of veel te laat tot stand komen.

Met de programmamanager ben ik eruit gekomen dat deze enorme belemmering voor het programma als volgt aangepakt zou moeten worden.

Verantwoordelijkheid voelen, verantwoordelijk zijn

In de eerste plaats moet je als programmamanager een onderscheid maken tussen je verantwoordelijk voelen voor iets en ervoor verantwoordelijk zijn. Loyale en gemotiveerde medewerkers voelen zich vaak en graag verantwoordelijk voor het totale reilen en zeilen van een organisatie. Bij nadere beschouwing zijn ze dat echter niet want de bijbehorende taken en middelen ontbreken.

Veel van de gebieden waarvoor ze zich verantwoordelijk voelen zijn van de opdrachtgever en/of de directie van een organisatie. Een programmamanager is in feite de ondersteuner, maar niet de primair verantwoordelijke. Bij de rol van de programmamanager hoort dat deze vanuit het voelen een ander moet waarschuwen voor de gevolgen van bepaalde verschijnselen. Zijn taak is het waarschuwen voor gevolgen, maar niet het oplossen van de problemen.

Urgentie vergt duidelijke taal

In de tweede plaats moet dat waarschuwen op een heldere en duidelijke manier. In dit voorbeeld versluiert de programmamanager de gevolgen. Uit de gebruikte taal komt de urgentie, die hij zelf wel voelt, voor een argeloze lezer niet naar voren. De opdrachtgever of andere managers voelen dan geen noodzaak om in actie te komen. Vaak wacht een professional te lang met waarschuwen en dan geeft hij pas een signaal af als het twee voor twaalf is. Advies: de stoplichten moeten eerder op rood. Niet alleen moet de stand van zaken van nu maar ook de situatie van de komende maanden in het stoplicht verwerkt worden. In het voorbeeld dreigt er op 1 januari 2017 een overschrijding van 400.000 euro: dan moet nu het stoplicht op rood, tenzij je die 4 ton ergens in de kelder hebt liggen. By the way, de kleuren zijn nu rood, groen en grijs. Als je van grijs oranje maakt, verhoog je in een stuk met verder zwart-wit de attentiewaarde.

Vaardigheden ontbreken

In de derde plaats blijkt de oorzaak van het probleem de afwezigheid van de noodzakelijke vaardigheden binnen de afdeling Techniek te zijn: geen projectplanningen, geen resultaatsbeschrijving en scope, geen Agile en geen afweging tussen beheerswerk en ontwikkelwerk en geen capaciteitsmanagement. Binnen het programma kan de programmamanager activiteiten ontwikkelen die te maken hebben met betere projectplanningen en beter capaciteitsmanagement. Dat vindt de programmamanager in eerste instantie niet tot zijn scope behoren. Bij nader inzien gaat hij dat nu wel claimen. Door dit zo voor te stellen aan de opdrachtgever zal hij zijn programma succesvoller maken en tevens zij eigen rol verstevigen.

Voor hemzelf een zware opgave, maar emoties verkroppen en slecht slapen pakt op termijn nog zwaarder uit.

Kennis, kunde en kassa

Op het PGM Open heeft Peter van den Ende verteld over zijn belevenissen in de wereld van lading-diefstallen. Deze criminaliteit kost de sector per jaar ongeveer 350 miljoen Euro. Reden voor Peter om een fieldlab van de corridor Venlo-Rotterdam te maken: om geen kennis over de muur te gooien bij een kunde-organisatie zoals de politie is, maar om kennis en kunde te verbinden en ook oog te hebben voor “kassa”, namelijk meedoen aantrekkelijk maken voor private partijen. Deze opzet is geslaagd: het aantal incidenten is in de corridor gedaald van 74 naar 0. Lees verder Kennis, kunde en kassa

Samen werken aan veiligheid

Samen werken aan veiligheid is de titel van één van de thema’s van het PGM Open. Vandaag heb ik dat met de sprekers doorgenomen. De algemene teneur is dat veiligheid geen goed is dat de overheid levert in haar hoedanigheid van „zwaardmacht”. Eerder is het zo dat de overheid faciliteert: de mogelijkheden schept dat veiligheid horizontaal ontstaat in allerlei netwerken van overheden, non-gouvernementele organisaties, bedrijven, en individuele burgers. Daarmee treedt een horizontalisering van de informatiestromen op.

Lees verder Samen werken aan veiligheid

Kies je woorden goed

Een mooi gesprek tussen Joost Prinsen en Jeannine Hennis, minister van Defensie in de NRC van zaterdag. Wel een paar keer verdedigt de minister een stellingname en zegt dan: “In alle eerlijkheid..”. In de Kamer komt ze ermee weg, maar hier niet. Joost Prinsen kaatst terug: “Als je dit zegt, dan is alles wat je daarvoor hebt gezegd dus niet in alle eerlijkheid.” De minister belooft beterschap. Lees verder Kies je woorden goed